1) На старте своего дела и в период бизнес-кризисов я рекомендую, как ни странно, посмотреть фильм «Форрест Гамп». Этот фильм ровесник моему делу, и я его пересматриваю время от времени. На втором просмотре поймал себя на мысли, что кроме прочего это – отличная бизнес-энциклопедия. Позднее мне попалась рецензия на эту картину, где было отмечено, что данный фильм о добром бизнесе и учит вести проекты с душой – быть щедрым и не зацикливаться только на деньгах. В один из самых первых вечеров, когда объявили о локдауне и у всех был только один вопрос: «что делать?», я пошел и пересмотрел фильм, просто чтобы немного успокоиться. И после сцены с ловлей креветок у меня сложился определенный план. После чего я многим рекомендовал этот фильм к просмотру с этой точки зрения. Ведь, если мы не можем предотвратить бурю, то надо максимально к ней подготовиться, продолжая при этом работать и, возможно, именно эта буря выведет нас на новый уровень, как героев фильма. Сейчас ситуация в нашей отрасли напоминает кадры из того фильма. Форрест с напарником, безногим лейтенантом Дэном, во время урагана «Кармен» оказались в открытом море. По сути, одному нечего было терять, и он решил, что если это финал, то он уйдет красиво. А второй не понимал истинных масштабов урагана и стоял у штурвала, как и в обычные дни. Просто держался чуть крепче. А когда вернулись на берег, то выяснилось, что рыболовные судна конкурентов во время шторма были разбиты о берег в щепки. И на какое-то время Форрест с Дэном стали монополистами. Плюс ребята, наконец-то, нашли то течение, где креветки ходили стаями. Так и в нашей отрасли – те, кто ставил во главу угла масштабирование любой ценой, снижение «костов» за счет уменьшения порций, привлекали мигрантов в качестве дешевой рабочей силы и сидели на кредитной игле, бесконечно брав займы под расширение, сейчас переживают не лучшие времена. В среднем, в бизнес-центрах более трети сотрудников по-прежнему находятся на «удаленке», а многие компании, дотировавшие питание, убрали эту опцию из соцпакета. И те, кто строил бизнес-планы в расчете на прежний поток, сейчас в непростой ситуации. У нас ситуация обратная – за счет того, что мы были небольшими и маневренными, мы вырулили. И сейчас, как Форрест с напарником - попали в течение, где есть нужные нам креветки. Но пока мы вынуждены отказываться от участия в некоторых тендерах, понимая, что, погнавшись за объемами, можем не рассчитать силы. Мы не уволили за пандемию ни одного сотрудника, не потеряли ни одного клиента, а наоборот, расширили пакет заказов за счет сотрудничества с маркеплейсами, которые сейчас на подъеме. И вот именно сейчас у нас в компании открылись возможности для введения новых сотрудников на руководящие позиции и появился нужный, а главное, интересный для людей такой квалификации объем работы.
2) Пойду вразрез со многими бизнес-тренерами, сказав, что нет четкого временного отрезка, когда собственнику надо выходить из операционки. Бизнес-партнер у меня появился через 20 лет. По современным меркам это много. Но и условия развития малого бизнеса на стыке нулевых и сейчас, разные – иные бизнес-инструменты, банковские продукты, техническое оснащение. Сейчас у нас есть директор по производству, также собеседуем претендентов на пост директора по персоналу и операционного директора. Мы стали готовы к этому, когда не только сформировали свою бизнес-концепцию, но и отработали ее на практике. Мои постулаты – это категорическое «нет» любым пищевым добавкам и усилителям вкуса, концепция устойчивого развития и отказ от использования дешевой неквалифицированной силы из стран СНГ. И когда под нашим с партнером управлением это заработало, тогда мы поняли, что пришло время вводить в штатное расписание новые руководящие должности.
3) Считаю, что собственник может выходить из операционки только тогда, когда компания прошла под его управлением через кризис – не важно, внутренний или внешний. Я пережил с компанией четыре кризиса – 1998, 2008, 2014 и пандемию. Плюс были внутренние кризисы, когда, строя компанию по принципу «голубого океана», столкнулся с масштабным воровством. Был и опыт, когда бизнес страдал от рейдерского захвата. И вот, пройдя через «огонь и воду», я понял, что за это время в нужных местах «подстелил соломку» и готов вводить внешних управленцев.
4) Ищите того, кто разделяет ваши нравственные ценности. У меня было несколько попыток найти бизнес-партнера. Были ситуации, когда, вроде бы, и крепкий профессионал приходил, но не откликался внутренне. Возможно, еще и с этим связан такой долгий срок, когда все замыкалось на мне единолично. И когда появился мой по духу человек, я смог сконцентрироваться на вопросах развития, понимая, что основные текущие вопросы закрыты. И именно за это время мы совершили качественный рывок в развитии. Наша компания стала интересна не только «выпускникам кулинарного техникума», но и управленцам с опытом работы у Андрея Деллоса или Аркадия Новикова.